Führung ohne Werte ist wertlos

Herr Zwygart, ich möchte mit Ihnen über die Führung von KMU sprechen. Gibt es grundsätzliche Unterschiede in der Führung von KMU und Grosskonzernen?
Führung geschieht immer in einem bestimmten Umfeld. Der Kontext spielt eine zentrale Rolle. Dazu gehören unter anderem die Grösse des Unternehmens, seine Geschichte, die Standorte, die Produkte, die Ausrichtung auf nationale und/oder internationale Märkte. Aus all dem ergibt sich das Anforderungsprofil für seine Führungskräfte. In KMU geht es primär um Mitarbeiter, Produkte, Märkte, Kunden. Eine kleine, überschaubare Firma lässt sich direkt führen. Der Chef geht zum Mitarbeiter und erteilt ihm Aufgaben. Das ist in einem Grossunternehmen mit mehreren Hierarchiestufen weder möglich noch erwünscht.

Ist ein Handwerksbetrieb anders zu führen als eine Schule oder ein Dienstleister?
Grundsätzlich nein. Für jede Branche ist jedoch Fachkompetenz zwingend erforderlich. Sehen Sie: Ich habe mich während Jahrzehnten mit Führungsaufgaben und –fragen befasst. Da kenne ich mich relativ gut aus. Aber bin ich deswegen in der Lage, die Mannschaft des FC Bayern München zu führen oder Chefarzt in einem Spital zu sein? Sicher nicht! Dazu fehlt mir die Fachkompetenz und damit die Glaubwürdigkeit. Ich würde innert kürzester Zeit zum Gespött der Spieler bzw. zu einem Risikofaktor. Fachkompetenz allein genügt aber nicht. Sie macht den guten Führer noch nicht aus. Für eine Führungsfunktion sind praktische Lebens- und Führungserfahrungen und das Einmaleins des Managements nötig. Erst mit Fach- und Führungskompetenz kann ein Chef glaubwürdig werden.

Welche Punkte sind zentral bei der Führung eines KMU?
Einer meiner Leitsätze lautet: Führung ohne Werte ist wertlos. Der Chef eines KMU muss sich über die Werte im Klaren sein, denen er nachleben will. Ich beschränke mich hier auf zwischenmenschliche Werte: Er muss seinen Mitarbeitenden klar machen, welche Leistung er von ihnen erwartet. Er muss ihnen einen anständigen Lohn zahlen und sie korrekt behandeln, auch was Überstunden betrifft. Er schafft günstige Voraussetzungen für ein angenehmes Arbeitsklima. Und er muss darauf achten, dass seine Leute nicht «out of balance» geraten. Führungspersonen heben sich in mancherlei Hinsicht ab: Sie sind bescheiden, setzen sich kraftvoll für das Unternehmen ein und vermögen andere Leute zu Leistungen anzuspornen. Sie müssen wissen, dass ihnen Vorbildfunktion zukommt.

Wo gibt es Stolperfallen?
Zunächst ist es wichtig, dass die Zielsetzungen realistisch sind. Dazu gehört, dass der Chef die Mitarbeitenden gemäss ihren Stärken einsetzt. Er muss sie fair beurteilen und ihnen Rückmeldungen geben. Jeder Mensch möchte in einer erfolgreichen Firma tätig sein und anständig behandelt werden. Respektlosigkeit führt zwangsläufig zu demotivierten Arbeitnehmern und letztlich zu schlechteren Ergebnissen.

Der Coaching-Markt boomt, und doch …
hängt erfolgreiches Coaching vom Eingeständnis ab, dass etwas nicht rund läuft und ein Chef professionelle Unterstützung benötigt. Viele Führungskräfte kennen Versagensängste oder verstecken sich hinter der Aussage: «Das ist halt mein Stil. Dem müssen sich meine Mitarbeiter anpassen.» Ist eine solche Haltung zementiert, kann kein Coaching zielführend sein. Als Coach setze ich auf „Triple A“: accept – agree – act. Accept: Eine Führungskraft akzeptiert die Tatsache einer unbefriedigenden Situation. Agree: Sie lässt sich auf ein Coaching ein. Act: Sie ist bereit zu handeln und gewisse Dinge bzw. Verhalten zu ändern.

Welche Richtung weist ein guter Coach?
In vielen Fällen gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen über eine problematische Situation. Der Coach erkennt das und stellt entsprechende Fragen. Das Aussprechen von Gedanken, Beweggründen oder Vorsätzen kann einer Führungsperson helfen, Blockaden zu lösen, verworrene Situationen Schritt für Schritt zu entwirren. Vielleicht können in diesem Prozess Lösungen gefunden werden, die den einzelnen Menschen helfen und letztlich der Firma dienen. Führungskräfte sind auf andere Menschen angewiesen. Der Chef muss wissen: Er ist nicht allein und arbeitet mit fähigen Leuten zusammen, welche einen Beitrag zur Problemlösung und zum Unternehmenserfolg leisten können.

Gibt es «problematische» Führungspersonen?
Die gibt es tatsächlich. Ich bin Psychopathen und Narzissten in Führungspositionen begegnet. Das Tragische: In der Firma getraute sich niemand, ihnen offen gegenüber zu treten und sie zu entlassen. Ganz allgemein stimme ich dem Gedanken zu: Es gibt nur wenige Persönlichkeiten, die es verstehen, mit viel Geld und mit einer grossen Machtfülle umzugehen. Bei solchen Voraussetzungen heben die meisten ab und verlieren die Bodenhaftung.

Kurz und knapp: Was sind absolute No-Gos im Bereich KMU-Führung?
(überlegt einen Moment) Respektloses Verhalten gegenüber Kunden oder Mitarbeitenden. Fehlende Wertschätzung von Menschen: Schreien, diffamieren,  mobben, ausbeuten. Grundsätzlich ärgern wir uns über Menschen, nicht über technische Pannen. Menschen motivieren uns zu Leistungen oder machen uns krank. Ein gutes Arbeitsklima ist der Nährboden für gute Leistungen und Unternehmensgewinne. Ich empfehle deshalb, der Führung und dem zwischenmenschlichen Bereich grosse Aufmerksamkeit zu schenken.

Bitte ergänzen Sie die folgenden fünf Satzanfänge:
Ein guter KMU-Chef ist … ein Patron.
Ein guter KMU-Chef macht … Gewinn und behandelt die Mitarbeitenden gut.
Ein guter KMU-Chef darf … humorvoll sein.
Ein guter KMU-Chef will … das Beste für sein Unternehmen.
Ein guter KMU-Chef muss … gut in Erinnerung bleiben.

Zur Person

Ulrich Zwygart studierte Rechtswissenschaften an der Universität Bern, wo er zum Doktor der Rechte promovierte. Er arbeitete von 1980 bis 1985 als Rechtsanwalt. Von 1985 bis 2007 diente Zwygart als Berufsoffizier in der Schweizer Armee. 1999 wurde er zum Brigadier und 2001 zum Divisionär befördert.
Von 2008 bis 2012 war er Managing Director und Global Head Training and Communications bei der Deutschen Bank in London und von 2013 bis 2014 Chief Learning Officer bei der Zurich Insurance Group.

Zwygart ist Honorarprofessor für General Management an der Executive School for Management, Technology and Law der Universität St. Gallen. Sein Forschungs- und Beratungsschwerpunkt sind Management und Leadership. Er ist Autor zahlreicher Führungsbücher.

 

 

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