Nachfolge als Charaktersache

Wenn sich der Chef aus der Geschäftsleitung zurückzieht und als «einfacher Mitarbeiter» in der Firma bleibt. Wenn zwei Kaderleute gemeinsam das Steuer der Firma übernehmen. Wenn jener «einfache Mitarbeiter» weiterhin Präsident des Verwaltungsrates bleibt. – Neue Kompetenzen, neue Rollenverteilung. Handlungsbedarf! So geschehen bei Werder Feinwerktechnik in Veltheim.

«Es ist nie zu früh.» Das sagt Carla Kaufmann, die sich beruflich und persönlich seit Jahren mit Fragen zur Nachfolge befasst. Gemeint ist die Nachfolgeregelung in Unternehmen. «Es ist nie zu früh, sich ernsthafte Gedanken darüber zu machen.»

Kaufmann beginnt laut zu denken. «Alle Beteiligten übernehmen innerhalb des Unternehmens eine neue Rolle. Dessen müssen sie sich unbedingt bewusst sein und die alten Muster ablegen. Ein anspruchsvoller Prozess!» – «Die Nachfolge regelt man nur ein einziges Mal im Leben. Der oder die Betroffene verfügt über keinerlei Erfahrungen in dieser Sache. Deshalb empfiehlt es sich unbedingt, einen Experten zuzuziehen, der Unnötiges von Unabdingbarem unterscheidet und eine erfolgversprechende Vorgehensweise kennt. Eine Person, zu der man uneingeschränktes Vertrauen hat.»

Hans-Georg Hettich ist der in die Nachfolgeregelung einbezogene Coach, Vertrauensmann von Claude Werder. Im Unterschied zum Treuhänder, der rechtliche und finanzielle Fragen klären hilft, fokussiert Hettich auf die menschliche Ebene. Denn jetzt werden die Karten neu gemischt. Die Untergebenen sind nun Vorgesetzte. Sie treffen weit reichende Entscheidungen. Der frühere Chef sitzt oder steht fortan in der Werkhalle, löst sich von manchem Bürokram, kehrt zu seinen beruflichen Wurzeln zurück. Das Steuer haben die Neuen übernommen, wörtlich und symbolträchtig im Rahmen eines Mitarbeiter-Anlasses.

Hettich mag Symbole. Er hat die drei Betroffenen zu langen Aktionstagen eingeladen, die spielerisch-ungewohnt begannen. Am Ende standen die Richtlinien und das «Feintuning» fest. Verbindliche Absprachen. Denn: Was, wenn die Entscheidungskompetenzen nicht festgelegt wären? Was, wenn die Neuen die Marschrichtung des Unternehmens ändern? Was, wenn eines schönen Tages Produktionsstandorte in Niedriglohnländern in Betracht kämen, Stichwort Gewinnmaximierung?

Carla Kaufmann

Hans-Georg Hettich

«Herr Hettich, ganz provokativ: Angenommen, der VR-Präsident bringt in der Rolle des Mechanikers nicht die geforderte Leistung. Er produziert zu viel Ausschuss, hinkt tempomässig weit hinterher. Was dann? Erhält er dann von den neuen Geschäftsführern den blauen Brief?» – «Nein, sicher nicht. In einem solch extremen Fall müsste man sich zusammensetzen und über eine neue Aufgabenzuteilung sprechen.»

«Frau Kaufmann, was halten Sie für elementar in einer neuen Firmenkonstellation?» – «Das Gespräch. Ich würde die Kommunikation zwischen dem bisherigen CEO und seinem Nachfolger institutionalisieren, mindestens in der Übergangszeit. In aller Offenheit soll alles auf den Tisch kommen. Keine Tabus. Letztlich ist es eine Charaktersache, wie die Beteiligten mit der neuen Situation umgehen.»

Genau das setzt Hettich um. «In einigen Wochen werden wir zurückblicken: Was ist seither geschehen? Sind die Zielvorgaben realistisch? Müssen wir über Anpassungen sprechen?» Hettich erwägt ein vierteljährliches Reporting. Dabei kommt den Zahlen und Fakten das gleiche Gewicht zu wie den Emotionen: Wie fühlen wir uns? Wie schwer lastet die Verantwortung? Drängt sich ein Coaching auf? «Ich werde den Prozess während der ganzen Übergangszeit begleiten.»

Allen Beteiligten ist bewusst: Dieser Prozess ist kein einfaches Kippen des Schalters. Schwierig, herausfordernd und deshalb spannend. Aufbruch zu neuen Ufern. – Die Segel setzen! Der Wind ist günstig! Die Neuen haben das Steuer übernommen. Claude Werder gab es ihnen in die Hand – wörtlich!